本篇文章給大家談談《寧波最早的啤酒企業》對應的知識點，希望對各位有所幫助。
本文目錄一覽：
- 1、請問雪花啤酒最早是哪里產的？
- 2、同康酒業的發展歷史是什么樣的？
- 3、寧波本地啤酒品牌？
- 4、青島啤酒
請問雪花啤酒最早是哪里產的？
寧是華潤雪花啤酒的發祥地，華潤雪花啤酒的第一家企業——當時的“沈陽華潤雪花啤酒有限公司”就在遼寧。
同康酒業的發展歷史是什么樣的？
1914年，寧波龍山人朱卿來約親朋籌銀三萬元，委邵可珍為經理來椒創辦同康醬園酒廠。同康醬園酒廠注冊“雙魚牌”商標，為臺州首個注冊商標。
1915年，同康醬園酒廠受兩浙鹽運使司頒發之鹽字第三百十五號“官醬園”牌匾。
1922年，徐景珊任同康醬園酒廠總經理。
1929年，趙連城擔任同康醬園酒廠臨海分店經理。
1949年，趙連城在中共地下黨動員下捐款補給軍需，并發動海門同行和工商界踴躍籌款，6月20日，解放軍先遣部隊進入海門，趙連城率眾送50擔大米予部隊。
1951年，政府號召工商界為抗美援朝捐獻飛機大炮，同康醬園酒廠捐資額列海門工商界前茅。是年，海門共有醬園酒坊17家，黃酒釀缸162口。
1956年，國家對私營工商業進行社會主義改造，1月23日，趙連城帶頭申請公私合營，同康、陶元康、周萬順、新鼎和、陶裕源、姜源順6家酒廠合并為公私合營同康釀造廠，同康占總資產的47.4%。趙連城任廠長。
1966年，同康釀造廠在臺州率先生產啤酒，為浙江省最早生產啤酒的三家企業之一。
1979年，海門酒廠改名浙江海門啤酒廠。
1984年，婁來法任海門啤酒廠廠長。
1月27日，夏德全任海門啤酒廠廠長。
1989年，海門啤酒廠建立黃酒分廠，謝方亮任分廠廠長。
1990年，海門啤酒廠建立醬醋分廠，金鐘鳴任分廠廠長。
1995年，海門啤酒廠廠長會議研究“九五”規劃和2000年遠景目標。
1996年，蔡顯榮任海門啤酒廠廠長。
1997年，“同康牌”軟包裝醬油、醋正式投放市場。
2000年，海門啤酒廠更名為浙江海爾波酒業有限公司，黃酒生產改為同康分公司。
2001年，啤酒生產和黃酒生產分離，成立臺州市同康酒廠，謝方亮任廠長。
2003年，王正中任同康酒廠廠長。
2006年，臺州市同康酒廠改制成為臺州市同康酒業有限公司，周衛平任董事長。
2008年，臺州市同康酒業有限公司被評為“浙江省消費者滿意示范單位”。同康酒業被列入首批“浙江老字號”名錄。
2009年，“同康醬酒釀造技藝”列入臺州市第三批非物質文化遺產名錄。
2011年，同康酒業被認定為臺州市“農業龍頭企業”。“同康”商標被認定為臺州市著名商標。
2014年，臺州市同康酒業有限公司升級為浙江同康酒業有限公司。
2016年，同康酒業被評為2A級旅游景點。8月，通過HACCP認證，成為臺州首家獲得出口資質的酒類生產企業。9月26日，百年同康創始人朱卿鈺長孫朱貽瑋到公司參觀博物館。12月，浙江省工業旅游示范基地。
2017年，被評為浙江省知名商號，“同康”商標被評為浙江省著名商標。
2018年，同康黃酒被評為浙江省名牌產品。
寧波本地啤酒品牌？
有三家主要的啤酒廠：
浙江英博浙東啤酒有限公司，在鄞州區，生產“K”、“KK”、“哈爾濱”、“紅石梁”品牌
重慶啤酒集團寧波大梁山啤酒有限公司，在寧海縣，生產“大梁山”品牌
華潤雪花啤酒（寧波）有限公司，在奉化市，生產“雪花”品牌
還有一家很小的，在慈溪，品牌叫“杭州灣”，年產量不到1萬噸。
以上品牌中，只有“K”、“KK”、“大梁山”、“杭州灣”是寧波真正的本土品牌，其余都是外來的。
青島啤酒
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青島啤酒是山東青島啤酒廠的產品，該廠是我國最早的一家啤酒廠、原為“英德啤酒公司”，創辦于1903年，是我國目前的最大的一家啤酒廠，其規模之大，產量之高，質量之佳都是名列前茅。在第二三屆全國評酒會上均被評為全國名酒，1980年榮獲國家優質產品金質獎章。不僅在國內負有盛名，而且馳名全世界。遠銷30多個國家和地區。
制作方法：
1.原料選擇：(1)大麥：青島啤酒的原料是選自浙江省寧波、舟山地區的“三棱大麥”，這種大麥皮薄，粒大，淀粉多，蛋白質含量低，發芽率高，是釀造啤酒的上等原料。(2)酒花：青島啤酒采用的優良啤酒花，是該廠自己的酒花基地精心培育，其具有蒂大、花粉多、香味濃的“青島大花”，能使啤酒更加清澈透明，有爽快的微苦味和酒花香，并延長啤酒保存期，保證了啤酒的正常風味。(3)水：青島啤酒釀造用水是有名的嶗山礦泉水，水質純凈、口味甘美，是“山泉水清”，一塵未染，對啤酒味道的柔和起了良好作用，賦予青島啤酒獨有的風格。
2.制作和管理：青島啤酒之所以好，是因為采取了釀造工藝的“三固定”和嚴格的技術管理。“三固定”就是固定原料、固定配方和固定生產工藝。嚴格的技術管理，操作一絲不茍，凡是不合格的原料絕對不用、發酵過程要嚴格遵守衛生法規。對后發酵的二氧化碳，要嚴格保持規定的標準，過濾后的啤酒中二氧化碳要處于飽和狀態。產品出廠前，要經過全面分析化驗及感官鑒定，合格方能出廠。所以該酒的品質，都達到歷史最好水平，并超過了國家規定的標準。
產品特點：青島啤酒是我國名牌產品，屬于淡色啤酒型，酒液呈淡黃色，清澈透明，富有光澤，酒中二氧化碳氣充足，當酒液注入杯中時，泡沫細膩，潔白，同時開起，持久而厚實，并有細小如珠的氣泡從杯底連續不斷上升，經久不息。飲時，酒質柔和，有明顯的酒花香和麥芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和殺口力。該酒含有多種人體不可缺少的碳水化合物、氨基酸、維生素等營養成分。常飲有開脾健胃、幫助消化之功能。原麥芽汁濃度為12度，酒度為3.5～4度。
青島啤酒工程有限公司是隸屬于青島啤酒集團（）的國有企業，是由一批長期從事啤酒行業的專業技術人員組成，是從事啤酒工程的專業化公司。
該公司下設：
工程安裝公司----專門從事啤酒廠工程的安裝；
微機自控系統開發部----專門從事啤酒廠糖化、發酵微機自控系統的設計安裝；
啤酒包裝容器廠----專門設計、生產、銷售各類啤酒保鮮桶、扎啤桶；
中日合資啤酒設備制造廠----專門制造啤酒廠各類發酵、清酒、酵母、CIP等罐類設備和酵母擴培、麥汁充氧、高濃稀釋及罐頂裝置、接管板等設備，該公司擁有東洋技研四十多年的技術經驗，制造真空冷凍干燥裝置（FD）。
目前，公司已形成由設計、制造生產、安裝調試等組成的具有相當規模的、相當水準的專業化公司。
100多年前德國占領山東的時候那群遠離本土的德國士兵因為沒有啤酒喝，于是寫信給德國皇帝（不知道當時是哪一位）抱怨。因為那個國家全民皆嗜啤酒，所以皇帝看來很理解，就用海輪搬運了釀造啤酒的設備到青島。德國作為啤酒之國，啤酒的工藝種類都已經成為文化屬性了，所以他們的釀造設備也當然是上品。運到青島來的那一套設備，屬于釀造lager類啤酒的設備。因此，從類別上來說，青島啤酒屬于德式的lager。除了設備之外，還有兩樣東西是關鍵，一個是麥芽，還有一個就是水。當年的麥芽應該用的是山東本地的麥芽，就像山東人一樣健壯飽滿，現在流行的用來形容這種特征的英文單詞就是robust，前幾年有一種樂百氏純凈水用的就是這個詞。水呢就是嶗山泉水，哇。
這種不經意的風云際會便成就了中國乃至整個遠東地區最優秀的啤酒，－－沒有“之一”－－就是唯一。
6月28日，由世界品牌實驗室和世界經濟論壇聯合主辦的世界品牌大會在北京隆重召開，會上發布了2004年“中國500最具價值品牌”排行榜，青島啤酒名列其中，位居第31位。
同時，青島啤酒以品牌價值評估168.73億元人民幣高居啤酒行業榜首，繼續擔當國內啤酒市場領先者角色。
然而，在這鮮花燦爛的時刻，往往是那鮮花成長的艱難過程被人遺忘了。
當年青島啤酒從貴族品牌向大眾品牌演變的過程中，有許多人質疑其“做大做強”的戰略，即外延式擴張及低成本戰略，認為這將使青島啤酒背上了養活小啤酒廠的沉重包袱，“貴族”品牌從此不高貴，其能否把青島啤酒引向輝煌還是一個未知數……
其實，青島啤酒作為中國啤酒行業唯一的全國銷售品牌，其很早就想讓自己成為國內啤酒消費市場的主導品牌，可是在1997年的時候，其市場份額仍處于不佳的境地：國內其他品牌占據67%的市場份額，合資品牌占據31%的市場份額，自己只占有區區2%的市場份額，同時境外90多家已經在國內合資的國際著名品牌在高價位與青島啤酒展開正面進攻。因此，要想讓青島啤酒成為國內啤酒消費市場的主導品牌，談何容易？
然而，這就是當時中國啤酒市場的現實，盡管青島啤酒區區2%的市場份額，在當時中國啤酒企業中，其市場份額卻是位居行業首位的，算得上是行業領先者。
但是，一個企業的經營戰略也許往往是在一定大環境的變動中受啟發而產生的。
1996年底，山東省政府制定了旨在重點培植八大骨干企業集團的十項政策措施，青島啤酒集團名列八大集團之中。“十項措施”中“享受‘優化資本結構’試點城市和建立現代企業制度試點企業的優惠政策”以及“實際上繳的所得稅由同級財政部門當年全部返還企業，用于增加國有流動資本”等優惠政策，其吸引力相當強勁。
1997年，中國輕工總會為改變啤酒行業效益低下、結構性矛盾突出的現狀，推動整個行業的升級，正式出臺了《啤酒行業產品結構調整方案》。明確提出，在企業組織結構的調整上，要立足于現有企業的改組改造，集中力量擇優扶強，支持大企業、大集團發展壯大，增強競爭力。在2000年左右，幫助青島、珠江和燕京三大企業集團年產量總和達到400萬噸，使其占全國總量的20%；支持骨干啤酒企業合理擴大生產規模，希望國家采取措施，如被兼并企業的債務實行掛帳停息等，以支持集團化發展；配合地方扶持重點企業，使我國啤酒企業數量進一步減少。
可以說，以上的大環境為青島啤酒實施外延式擴張及低成本戰略作了一種啟發，但這種大環境背景的改變其實并不是什么扶持大企業、大集團的靈丹妙藥，而只是一味催化劑。其至關重要的是，他雖然激起了青島、珠江和燕京啤酒的遐想，但那些作為一方諸侯的雪花、重慶、金星、哈爾濱、東西湖、錢江、藍帶、宣化、圣泉、金龍泉、雪津、豪門、藍劍、黃河、金士百、寶雞、趵突泉、民樂等啤酒廠家也各有所思，他們認為你們有政策我就有對策尋找發展自己的路子，何況當時他們都彼此認為相互之間沒有太懸殊的差距，都覺得自己不會落后，能夠守住自己家門口的市場并脫穎而出。這樣，中國啤酒市場的一場跨越式賽跑便開始了。
因此，中國各啤酒廠家便開始了一場史無前例的較量，大廠家依靠品牌加大促銷以規模取效益求發展，中小廠家尋求地方保護減免納稅以低價搶市場謀出路。結果導致行業利潤極其微薄，市場單瓶啤酒酒水價格賣得不如塑料瓶裝純凈水高。
事實是，每個啤酒企業本身都有自己的難言之隱，青島啤酒也不例外。在計劃經濟時期，青島啤酒產品就馳名中外，一直是國內高檔啤酒市場份額的領先者，產品覆蓋全國各地，這種覆蓋方式主要是依靠計劃經濟時期國有性質的商品批發經銷單位——糖酒公司來運作，而糖酒公司在過去計劃經濟時期，是相當于履行產品配送職能，根據國家計劃把青島啤酒源源不斷地調往全國各地。然而，由于計劃經濟向市場經濟過渡，這種糖酒公司也只能是一個過渡單位，沒有太大的生命力，注定在不久的將來就要解體或民營化。因此，不光是青島啤酒，包括國內的其他啤酒廠家都在思考同一個問題，那就是以后的啤酒市場只能依靠啤酒廠家自己去開拓。所以當時的燕京、珠江啤酒便已經開始借助自己的優勢（在周邊啤酒企業中，其生產設備和技術等處于領先地位，從而確保了產品的質量）猛力開發當地啤酒市場，打算并且只能走一條“先做強本地市場再做大外地市場”的路子，同時也主要是由于北京與廣東從經濟、人口和消費等各方面在全國都處于優勢地位，如果各自占有各自當地的市場份額，那效益也是相當可觀的，并且對各自品牌向全國傳播也是相當有優勢的。
而青島啤酒不但沒有這種地理優勢的條件，而且尤其是在市場拓展方面更加意識到危機即將來臨，正如后來彭作義先生說了一句經典的話：“青島啤酒是最先進入市場的，但卻是最后一個踏進市場經濟的”。直面露骨地點出了當時青島啤酒市場開發能力的薄弱，具體體現在：第一，青島啤酒已經知道，未來的啤酒市場只能靠廠家自己開拓，而青島啤酒一直沒有自己專門的銷售公司，所以其一時很難跟上現實市場變化的步伐，何況擁有一支專業化的啤酒銷售隊伍不是一年半載就能完成的事情。第二，各地糖酒公司的解體或民營化，相對分散或瓦解了青島啤酒經銷網絡與銷售渠道的力量，給一批新崛起的個體經銷商依賴當地的啤酒品牌發揮價格優勢從而壯大起來提供了機會，這樣勢必減緩青島啤酒成為國內啤酒消費市場主導品牌的步伐。第三，啤酒產品由于屬于快速周轉的消費食品，因其成本、品質等因素使得該產品被認為有一定的銷售半徑。然而，青島啤酒廠位于山東省青島市，地處山東半島最東端。又由于同城還有一家比較大的啤酒廠——嶗山啤酒廠，嶗山啤酒也擁有青島地區的主要市場份額，另當時在山東各地市具備十萬噸以上啤酒生產能力的廠家有十幾個，品牌也是琳瑯滿目，而且各自有各自的勢力范圍，從而使山東成為中國啤酒市場的前沿陣地，競爭異常激烈。
所以綜觀以上因素，結合當時市場實際環境，可以認為在那個時期，青島啤酒必須正確面對三個問題：
1、 未來中國的高端啤酒市場，面臨洋品牌的進攻，其先進的品牌運作與營銷手法等，青島啤酒作為中國國內啤酒業的領先者，將持什么樣的戰略？是退避三舍、拱手以讓，還是迎面抗擊？如果是迎面抗擊，又拿什么戰術來應對？
2、 在完善的營銷體系未建立之前，如何在全國范圍內穩定并拓寬自己的銷售網絡與渠道？
3、 面對燕京、珠江等的群雄崛起，如何在中國啤酒業繼續保持領先者地位？
可想而知，青島啤酒在那時必須解決以上三個問題，要解決這些問題，就注定其往后的戰略就不可能象珠江和燕京那樣“先做強本地市場再做大外地市場”，她必須得循著一條適合于自己的路子去走。
也許是巧合，1996年6月，曾任青島第二食品廠廠長及青島大洋食品集團公司董事長兼總經理的彭作義先生加盟青島啤酒。
后來人評價彭總對青島啤酒的貢獻相當高，事實確是如此。但是卻很少有人知道其具體運作青島啤酒關鍵的內容在哪里？
可以這么說，當時的青島啤酒決策層清楚地意識到市場發展的嚴峻性，然而青島啤酒是青島市重點國有企業之一，是中國啤酒業關注的焦點，其任何一個動作都會引起業界、全國及國際上的注意。用一個簡單的比喻來形容當時的青島啤酒十分恰當，她就象一個燙手的山芋，誰捧到她，捧好了，誰就將聲名遠揚；捧不好，誰就將岸然失色，甚至身敗名裂。
然而正是彭總的個性與困境中的青島啤酒吻合的天衣無縫，盡管在外人當時看來彭總的一些思路與做法，仍讓人疑慮重重。記得在一次啤酒營銷研討會上，山東大學一位擅長“兵法”營銷的博士生導師舉了彭總關系營銷的一個例子可以體現其個性的魅力，彭總動員放下青島啤酒只生產高檔酒的名牌架子，上馬生產宜于百姓消費的大眾酒，這一主張讓人很吃驚，常人不敢想象，就是讓當時的青島市政府等相關部門也為之置疑。為此，彭總感覺壓力挺大，并且預感到會“烏紗帽”不保，于是他通過各種渠道在青島舉行召開了一個規模比較大的全國啤酒市場營銷研討會，邀請了包括北京在內的全國啤酒行業及相關部門的老前輩參加，他們一致主張彭總的思路與做法是正確的，才使得彭總躲過一劫。
就是這樣的一位彭總，敢作敢為，并且能找到辦法去達到目的。因為他放下青島啤酒只生產高檔酒的名牌架子，上馬生產宜于百姓消費的大眾酒，使得青島啤酒僅在青島一地，其市場占有率便一下子從20%飆升到80%。在他任職期間，青島啤酒又走出山東，面向全國，兼并了總生產規模逾100萬噸的20余家啤酒企業，并先后投入4億元巨資，在全國40多個城市設立了營銷公司、分公司和辦事處，收回了香港的總經銷權，實現了企業對消費者的直接供應。
也許是因為青島啤酒加盟了這樣一位膽識過人并且運籌帷幄的彭總經理，為青島啤酒外延式擴張低成本戰略找到了支點，青島啤酒注定要在那個年度風生水起。
最后，如果要總結青島啤酒如何從貴族品牌走向大眾品牌演變史的話，不妨可以用一句話來描述，那就是一個特定的品牌（中國計劃經濟時期孕育的名牌）在特殊的時期（計劃經濟向市場經濟轉性時期）由于特定的環境（市場無序競爭）加上一位特別有個性的領導人（彭總）而成就了青島啤酒的今天，也許其中的一個因素變了，青島啤酒也就不是今天的這個結果。
進言青啤品牌整合之路。
自1994年收購揚州啤酒廠以后，青島啤酒集團9年來共投入資金六七億先后兼并了西安、平度、雞西、馬鞍山、上海、廣東等地的40多家啤酒企業，但這40多家企業卻是1/3盈利，1/3持平，1/3虧損。2003年，燕京、青島、華潤三大啤酒集團兼并擴張速度明顯放緩，啤酒業的競爭已從資源爭奪轉入資源整合和品牌競爭的新階段。
而碰巧，今年又是青啤的百年大慶。百年青啤如欲繼續輝煌百年，顯然需要一套成熟的品牌戰略。
從“品牌滲透”到“品牌整合”
我國啤酒市場的區域性特征明顯。當地消費者對本地品牌的習慣性和偏好性消費加上一些非市場的因素迫使三大啤酒集團只能以“品牌滲透”的策略開拓市場：即在當地收購一家企業，注入自己的管理機制、先進技術、產品配方、營銷經驗后以原品牌繼續銷售。
通過幾年的滲透，三大啤酒集團在市場份額、產量、品牌知名度等方面都有了長足的進步，旗下也擁有了數十個品牌資源，對市場的控制能力和競爭實力都有了明顯的飛升。但規模擴張中偏重于當地市場的品牌管理策略對于整體發展和長期發展的制約力也越來越強，關注短期局部的品牌策略和關注長期全局的品牌戰略間的矛盾已無法調和——“品牌整合”時不待我。
相對而言，一直沒有強勢啤酒品牌的華潤則一身輕松，把“雪花”作為未來的全國性強勢主力品牌來打造。
同樣，青啤也適時啟動了“品牌瘦身計劃”，欲在五年之內將40多個品牌砍至10個以下，把青島啤酒、漢斯、嶗山、山水等中高檔品牌打造成一支主力軍，最終形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌結構，即以青啤和漢斯等外資啤酒品牌構成品牌金字塔的塔尖，青啤和嶗山、山水等國內知名品牌筑就中堅力量，而其他大眾國產品牌奠定塔基。這樣做的考慮是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的價值，并在中高和低檔品牌間建立防火墻，提高高端品牌價值的安全度。
從“金字塔”到“有限品牌”
縱觀著名國際啤酒制造商，品牌最多不過四、五，甚至是單一品牌，集中資源是品牌價值的快速積累和放大的保證，真正是一拳之力勝于五指。對于品牌數量達40之多的青啤來說，“金字塔品牌戰略”不失為品牌整合之道，但也只是權宜之道，是對尷尬現狀的妥協。這種所謂“即有重點，又全線出擊”的品牌整合其實很容易“沒了重點全線潰敗”。
我們知道，品牌定位越高端銷量越小而品牌投入越高，所以一般廠商高端品牌總是很少，基本上一到兩個。而青啤旗下有數個高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上區域性品牌，市場影響力局限很大。按照“金字塔戰略”，這些高端品牌和“青島啤酒”在同一戰略高度，必將極大地分散力量，對于塔尖品牌建設是相當不利的。
另外，“青島啤酒”品牌從塔尖到塔身，定位模糊且價值下延。這對于長期在國內豎立高檔啤酒品牌形象的青啤而言顯然不是什么好事，很容易最終造成品牌定位價值不清。而且，這一下沿的趨勢還有滑落至塔基之勢。在一些市場上，特別是在青啤沒有“地產地銷”品牌的地區，如北京、湖北等地，青啤低價入市的情況并不少見。如此無界限的跨位銷售對于品牌價值的損傷不可小視。
而且，隨著中國啤酒市場集中度的不斷提高，品牌競爭的烈化程度將不斷提高。誰的品牌定位清晰，影響力強，誰就將在市場中占據先機。現實的情況是華潤、燕京逐漸將品牌投入集中在某個品牌上，青啤的出路必將是以相應的強勢品牌與之抗衡，而這一強勢品牌自是“青島啤酒”莫屬。當然，青啤的另一選擇是將“青島啤酒”品牌“束之高閣”——嚴格定位為高檔啤酒，然后另取“漢斯”或其他另一品牌作為中低檔品牌進行強勢推廣，攻守自如。
“有限品牌”戰略是青啤必由之路，但其他眾多品牌的價值就不顧了嗎？當然不是。
“有限品牌”戰略的要義在于以青啤為主力品牌，占據高端定位，將其他知名度較高的品牌置于中間，普通大眾品牌則被做為高端利潤保障的防火墻，采取品牌價值收割戰略有限投入，以銷促長，在當地充分發揮原品牌定位點所在，逐漸回收這些品牌中沉淀的價值，回收來的資金又可投入到青啤品牌的建設中來。經過數年的過渡，一些品牌隨著原有品牌價值的回收必將逐漸走向衰亡，企業資源就可以自然而然集中到數個強勢品牌上來。
從“有限品牌”到“差異品牌”
“有限品牌”戰略的意義在于品牌價值的集中化，即將眾多品牌的價值集中到數個上來，形成強勢品牌陣線。但品牌價值集中化之后面臨的下一個問題就是品牌價值的最大化。
“單一品牌”是集中化后的集中化，最終把品牌價值合一，但這種方式風險極大。對于數個強勢品牌而言即使不做刻意的差異宣傳其在消費者心中的品牌形象也必有相當大的不同，要成功將其價值疊加到一個品牌上來幾乎是不可能的。而且，對于啤酒這樣的大眾消費品市場，“單一品牌”戰略使得品牌在功能定位、價值導向甚至側翼防御上回旋余地太小。即使象可口可樂這樣的品牌管理專家，也不得不依靠“雪碧”等多個輔助品牌建立品牌陣線，在口味和形象上和主力“可口可樂”品牌相呼應。
“青島啤酒”品牌由于近百年延傳至今且始終展現精品定位、金牌質量，品牌確實頗具“橫向的長久性”和“縱向的深遠性”。這一特點也正是“青島啤酒”的價值所在。所以，相應的品牌價值最大化戰略就要圍繞這一點來展開。
“差異品牌”戰略就是以“青島啤酒”為核心，將非青啤的數個強勢品牌通過功能、體驗、價值等特質進行差異化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求檔次而不求差異，著重在品牌影響力上下功夫，塑造全國性領導性品牌。如此形成的青啤品牌陣線將是一個“青島啤酒”體現核心品牌價值，其他強勢品牌滿足特性需求的品牌集群，最終實現品牌集群價值的最大化。
也許到這一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。
關于《寧波最早的啤酒企業》的介紹到此就結束了。
